16 the essence from the Stanford University business class from September 2015 to December, Standford CS183C entrepreneurship courses "flash expansion" technology driven course. Lecture by Reid Hoffman, John Lilly, Chris Yeh, Allen Blue. Now, class is over. Here’s what we learned from professors and guests. Thousands of people, thousands of faces, successful entrepreneurs have the secret of expansion, the following summarizes the 16 key for everyone to review. What is 1. lightning expansion? Reid Hoffman, Greylock partner, founder of Reid Hoffman: LinkedIn, lightning expansion from BLITZKRIEG, the German Blitzkrieg launched during World War II, here extended it. Before then, all wars depended on supplying the rear, and only when the supply kept up, could you expand your front line – then there would be a maximum speed limit. The innovation of Blitzkrieg is to destroy the supply chain. What you can take is your own life to attack quickly and give up the backward supply. Battles either win or lose. If you lose, you don’t have to sacrifice the rear. So it’s like a gamble. Startups are, too, when you decide to expand – you’re riveting and spending money – and a lot of people are pushing it. If you do something wrong, it’s painful, because the company is likely to die. 2. the proposal for entrepreneurship doesn’t apply to all stages; Reid Hoffman: depends on where you are. In a 3-4 person start-up company, the team of 15 people is often different from the organization of 100 people. This stage will work, and the next stage will not work. Marissa Mayer, CEO Yahoo, formerly of Google Marissa Mayer: Eric said that at the different stages of scale, 1, 101001000 people, each process will be broken. You need to change the process every time to adapt to scale. For example, recruitment, code deployment and other aspects are changing. All things need to be reconsidered as long as we move forward. 3. the most important thing about scale is to consider when to carry out Reid Hoffman:. It’s meaningless to have an idea to scale directly. If you’re not ready to go big, then your company is dead. For companies, the main reason for scaling up is competition. John Lilly, Partner at Greylock, former CEO of Mozilla John Lilly:, in the OS1 and OS stages, the competition is not so important, because the market opportunities are not obvious. When you go to OS3-, other companies see the opportunities you can see, and that’s when the competition is fought. Brian Che…

来自斯坦福大学创业课的16点精华   从2015年9月到12月,斯坦福创业课程CS183C-“技术驱动的闪电式扩张”开课。由Reid Hoffman, John Lilly, Chris Yeh, Allen Blue主讲。现在结课了,这里总结下从教授和嘉宾身上学到的。所谓千人千面,成功的创业者都有扩张的秘诀,下面就总结了16个重点供大家复习。   1. 闪电式扩张是什么?   Reid Hoffman, Greylock合伙人, LinkedIn创始人   Reid Hoffman: 闪电扩张来自BLITZKRIEG,二战中的德军发起闪电战,这里就引申了一下。在此之前,所有战争都依赖供给后方,只有当供给跟上才能去扩张你的前线-那么这就会有个最大速度限制。闪电战的创新在于摧毁了供应链,你能带上的就是自己小命去快速进攻,放弃后面的落后供给。战斗要么赢得轰轰烈烈,要么输得精光。如果你输了,你会没有后方而牺牲。所以就像一场赌博。   创业公司也是,当你决定去扩张-你是铆足力量和财力去消耗-招了大量人去压上。如果你做错了,这就很痛苦,因为公司很可能因此死掉。   2. 创业的建议不会适用所有阶段   Reid Hoffman: 取决于你是在什么阶段。   在3-4人的创业公司,15人的团队,往往不同于100个人的组织。这一阶段行得通的到下一阶段就不行了。   Marissa Mayer, CEO Yahoo, formerly of Google   Marissa Mayer: Eric说过,在规模化的不同阶段1,10,100,1000人,每个流程都会被打破。你需要每次去改变流程去适应规模化。比如招聘,代码部署等方面都在变。只要我们往前走一步所有事情都得重新考虑。   3. 规模化最重要的是考虑什么时候进行   Reid Hoffman: 从有个主意到直接进行规模化是没有意义的。如果你没有准备好就去大张旗鼓,那么你公司就死定了。对于公司而言进行规模化的主要原因是竞争。   John Lilly, Partner at Greylock, former CEO of Mozilla   John Lilly: 在 OS1 和 OS 阶段,竞争没那么重要,因为市场机会还不明显。当你进入到 OS3-其他公司也看到你能看到的机会,这样就是竞争大战的时候。   Brian Chesky, founder and CEO of Airbnb   Brian Chesky: 前面两个阶段比较容易。第三个阶段是当别人能看到你做的也像去复制你并摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。Samwer Brothers(早期主要竞争者)的礼物是让 Airbnb 去快速扩张。我们从一个美国公司到一个国际化组织只用了 1年。   4. 在找到产品市场合适点前要慢速   Sam Altman, President at YCombinator   Sam Altman: 我们看到最好的创业公司都是初期招人少并且慢的。而最糟糕的创业公司往往会说,“我有十个员工,我是不是很厉害!” 如果你有员工,就会有 burn rate 资金消耗率,在今天的市场上这个消耗率会很高。这些事情很重要,但唯一必要的是当你准备好规模化-你没准备好也不需要它们。   比如:Aribnb 用了九个月才招到第一个人,Dropbox 花了足够长时间去招人,Stripe 花了 6 个月才招第一个。   Eric Schmidt, former CEO of Google, Executive Chairman at Alphabet   Eric Schmidt: 保持小巧,当你到达某一点开始工作,就去快速增长。   Patrick Collison, founder and CEO at Stripe   Patrick Collison: 我们在招人时候就是花了很长时间。在开始 6 个月我们才招了 2 个人。下面的 6 个月我们招了 3-4 人。我们有一些长达几周的交流,很多人就不想来了。   5. 很少的事情关键的   Reid Hoffman: 创业阶段总是在救火。这时关键是知道哪些火重要必须去浇灭二有一些继续烧也没事。你需要集中在最核心的事情上。比如分析报表,数据管理,在没人关心你产品的情况下是不重要的。在第一阶段,让人去关心你的产品比其他指标更重要。   6. 为了扩大规模,往往要做非规模化的事情   Brian Chesky:PG 给我们路线很多指导。最重要建议就是有 100 人爱我们 > 100w 人喜欢我们。   硅谷有个风气,当你做 app 你总是期望病毒增长去达到百万级用户。这是最不切实际的想法,而相对来说, 让 100 个人真心喜欢你的产品才是真实可靠的评判标准。我们没有办法让 100 万人在 airbnb 上,但我们可以做到 100 人热爱我们。这就是保罗 格莱厄姆曾经说过的 「潜下心来做一件件看似微不足道的小事来撬动增长的齿轮」。让 100 人爱上你也很难的-让人去喜欢你很容易。在 YC,我们从山景城到纽约,我们去见每一个房主。我们住在每一个房主家并写上第一个评论。我们还帮他们拍照片因为那时候 iphone 没出来,很难将照片传到电脑中。   如果你能让 1 一个人爱你,那么你可以一个个来做-挑战是如何规模化。   Nirav Tolia, Nextdoor CEO 和创始人   你是如何找到这些如此融入到他们的社区的人的?   Nirav Tolia: 我们从询问我们所有的朋友开始,我们一开始做的是不会规模化的事。我们问是否可以发送你的驾照给我。或者,我们是否可以获得业主协会的花名册,逐一检查。所有这些东西都是我们完全手动做的,我们卷起袖子干,那是很繁琐的工作,绝对不会是可扩展的,我们知道。我们只是在噪音中寻找信号,然后系统地用技术来让事情自动化。   早期的时候,我的联合创始人 Sarah 会打电话给已经开始的这些社区,这些社区只有 5 个人,她会打电话给那个人,让他邀请更多的人。   我们今天还在做相同的事情,我们把员工分到不同的产品团队里面。我们有设计师,产品经理,5 6 个工程师,1 个分析师,让他们尝试模拟 Nextdoor 在早期的样子,做一些不会规模化的东西。举个例子,最近我们在 Nextdoor 启动一个功能,就是按需寻找保姆。当我们试用这个时,这个我们已经在帕洛阿尔托和几个其他社区中试用,我们让团队成员走遍帕洛阿尔托,试着找到保姆来注册该服务。很明显,这不是我们长期这样做的方式,我们可以测试需求的程度,需求和供应相比配。   我们吸引用户程度一直很高:41%的会员每隔一个星期至少使用 Nextdoor 3 次以上。直到用户真的被吸引到我们的产品之前,我们都没有考虑规模化我们的服务。这就是谷歌所谓的牙刷测试 (Toothbrush test) – 你能不能生产出一种产品让消费者每天都需要使用?   7. 为何扩张是在第一位的   Allen Blue, LinkedIn 联合创始人和产品战略 VP   Allen Blue:   150 人是可保持稳定的社会关系的数量。   一旦你的公司超越 150 人,你不可能认识公司所有人,协调变得有挑战性。   OS3 公司需要牵引力,要么有收入或能看到收入流的来源。   在协调方面的挑战使得公司需要扩展,并支持更大的组织。   8. 扩张的第一步是把团队由一变二(产品团队和支持团队)   John Lilly: OS1 与 OS2 最大的不同是搭建团队。团队可以拆解成两个领域:   1. 团队一-集中在工程,产品,设计,增长   2. 团队二-集中在防御和支持-办公室, 法务, PR, 顾客服务, 销售, 运营, HR, 招聘,   团队二建立就是为了去支持产品和用户的增长。   9. 招聘是规模化扩张的第一优先级   Eric Schmidt: 我写了书《 Google 是如何工作的》,1 3 的内容是关于招聘   有个比其他的人更好招聘的方法,就是把文化植入到招聘-学到的是你不要一般的人-你需要找有一些成绩,适应压力的。Google Larry 和 Sergey,Airbnb 的 Brian 评估每个候选人直到 100 人左右。   Diane Greene, founder and former CEO of VMware   Diane Greene: 在开始招聘很难。一开始 VMware 的 idea 没有定义好,让别人加入就很难,每次招人都不简单。当 VMware 扩张时候,一个月招了 100 人,其实当你规模变大就容易招聘,但你不要降低标准。   Jeff Weiner, CEO of LinkedIn   Jeff Weiner: 在一些方面招聘过程是相同的,其他方面也截然不同。   当你有 15 人,你团队一个人就可以负责做招聘。   当你试图招 150 人,则需要专门的招聘人员。   当你试图招 1500 的人,你需要来源方,招聘,调度,管理和人员支持这一整个群体。   招聘背后机制在每个级别上变的更复杂。   不应该改变的是你的文化和价值观。高增长的公司出轨是当他们需要 150 至 300 人增长还要跟上竞争步伐,即使他们已设置很高的招聘标准,他们就开始妥协。   10. 判定人才的框架   Shishir Mehrotra, former VP at YouTube   Shishir Mehrotra: 需要对人才有个判断的框架去决定个人的级别。(高级 vs 初级-级别 3 的产品经理和级别 6 的产品经理)   X 轴是这个人能力能做的,功能,产品方面,全产品,多条产品线   Y 轴是一个员工能够应付的自我管理程度   PSHE(初级)-经理需要指出问题,给一个初级方案,再建议指导,你的工作就是基于指导完成。   PSH-给你一个产品和初级方案-你去解决   PS - 给你问题你去想怎么解决   P -给你一个指标,你自己去发现问题   有人称之为领导能力,而 Shishir 则喜欢称之为 “培训之轮”(training wheels)。对于员工来说,问题是:在没有任何 “培训之轮” 的情况下,能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作指责是多少?   还有就是学习不是线性的。典型的是慢慢增加半径范围,其实不是范围而是你如何做工作的。有些人可以在最后成长很快。   在 YouTube 的梦之队。你问员工,当你从头开始搭建团队,你想先招谁?将所有团队搜集到的信息综合,将每个员工分成三组:   第一组,“牛逼组”(awesome bar),这些是你要围绕打造团队的人,也是你要投入时间的人 (让他们觉得有价值,将他们在不同团队中轮换,给予激励)。   第二组,“打工组”(hire bar)。   第三组,“别干了组”(don’t hire bar),这些人可能你不会再请了。   在面试时候,他们采用 4-5 人作为招聘标准参考。招聘员工来干活容易,但保持在一个高的招聘标准才是非常困难的。   11. 记住即使在规模化下,伟大产品往往诞生于小团队   Eric Schmidt: 我看到很多相同的模式-伟大的产品通过小团队来做到:有卓越领袖,去掉一些非核心需求,在高强度高压下工作,做出一些产品。正确的答案就是小团队真的可以行动并改变世界。在 google 的 10年 我工作过的成功项目都是从 1-2 个人的 idea 开始。比如 Windows 从一个人开始,UNIX 从 2 个人,Java 一开始一个人,Gmail 2 个人,Android 是小团队,Linux 是 1 个人。   12. 从外部招人 vs。内部提拔   Reid Hoffman: 应该是内部和外部相结合。   如果都是内部的人,除非你有很多的规模化体验。很少人有这种后期经验。   如果都是外部的人,你会失去那些关心问题的忠诚的人,他们一周工作 100 小时。   两者之间的平衡。创始人承认他们的强项和弱点。外部人(投资 董事会)可以帮助和批判他们。   Mariam Naficy, founder and CEO of Minted   Mariam Naficy: 如果我长远看,人们总是从内部成长,但需要几年。这是为什么你需要建立最强的唯一的领导。我们带来外部的高层在一些没有独特经验的地方-比如财务和 HR。   而在经验的地方,我们众包领域就是从内部提升。我们不能从外部找人去培训因为他们不能理解所有学的。我们的艺术总监和文具总监都是从内部成长的。我们财务副总,人力副总都是外部请来的。   我们现在有很强的资本让大家去成长。我们招聘外部顾问帮助提建议和提升管理层。对于艺术总监和文具总监,我们找到零售业的资深人士去指导他们。这样也给我们带来更多的建议而不是仅仅自己的。   Elizabeth Holmes, founder and CEO of Theranos   Elizabeth Holmes: 当你快速扩张时候公司大多数人都是新人[你有 100 人需要在 12月 内增长到 200 人,50%的人是完全新的],通过内部提拔,你会让文化继续保持。   Marissa Mayer: 可以分成 3 组:人才收购,功能收购,战略收购。   人才收购-带来非常棒人才。这些人可以团队合作并且跑的很快。Yahoo 主要放在移动端,之前只有一个 30 人的移动团队,而 Yahoo 总共 14000 人,应该是 500,就收购很多团队去帮助 Yahoo 重新设计 APP 和实施移动战略。   13. 强大文化   Marissa Mayer: 从 Brett(之前最早 APM 后来是 Facebook CTO)了解到在 Google 和 Facebook 区别。他说两个公司都有很强的文化。当你在 Google,即使你不穿任何标志衣服,你还是知道你来自 Google。同样是 Facebook。这就是 DNA,基因决定你的行为也很难注射新基因。文化就是公司的 DNA。   Brian Chesky:[在 Airbnb 的各个家里住了一年]这给团队传达信息是在 Airbnb 工作并不是项单纯意义的差事,它更是一种使命,一种召唤,你能带来共享文化,让人们相信你正在开创的事业 。这不仅仅是一个网站,一款 App,一个系统,一个屏幕,而是一份使命,打造一个全新的世界。而这只有你和你的产品朝夕相处才能够实现。   没有好的或者坏的文化,但有弱和强文化之分。我希望有强文化,一个分享的使命,一种分享的做事方式。   Reid Hoffman: 当你到一定规模,仍然去坚持文化的?   Brian: 我跟以前一样做很多文化相关活动,我会让一些人代表我去做。我以前做所有的面试,现在我去选面试官,建立内部循环去培养面试官。我以前跟每个新员工 one-on-one,现在是周会,也为国际招募录制视频。我也在每晚给整个公司写信。不是什么战术 email 而是有一些想法驱动。在规模化时候你需要持续去做重复事情。规模化的文化就是不断重复-重复那些重要相关的东西。   Jeff Weiner: 我相信最重要的是对文化有一个共同的理解。文化是企业的集体人格 – 包含公司里面的人。文化不只是你是谁,而且是你想成为谁的抱负。它为公司提供一个要达到比今天更好的理由。   文化的一个问题是,如果你不通过走去走,不通过练去练 – 人们会认为这一切都是纸上谈兵。   很容易在你的公司墙上画出文化和价值观。如果公司的领导不遵循价值观,没有遵循价值观来招聘,没有通过这些价值观来来评估业绩 – 那它也不值得印在纸上。为了确保人们相信你的价值观和文化 – 你必须让组织中的所有人去强化它,招聘和奖励。   Reed Hastings, CEO of Netflix   Reed Hastings: 8年 前,我对新员工加入流程很烦,就准备了 100 页 PPT,引起业界哗然。他本来是想让面试人读一下,又想既然面试的可以看,索性公开了。往往写下来的东西总是被争论。其实在 5年 前,公司每个人都参与了贡献,这是理想生活的方式。从 1997年 成立到 2002年 上市,Netflix 目标就是希望不破产。在 2000年,融资易如反掌,到 2001年,Netflix 裁员 1 3(从 120 到 80 人),只有盈利部门才能生存。Netflix 看的比成功更重的是价值,跟聪明人用一种高效方式工作。裁员之后,生产力更高,我决定要不每年裁人 1 3。通过这种来强调人才的密度。经理决定要不要留下员工,如果不想留住,就给员工丰厚的补偿金。当 Netflix 上市有 150 人,人们担心 Netflix 上市了,事情会一团糟,没人愿意承担风险。Netflix 哲学是给员工自由。如果你想最少的规矩去实施,用情景管理而不是流程控制。   这里的上下文描述相关问题,也定义了行为规范,这些都构成了文化。   14. 与 100 人以上沟通很困难   Patrick Collison: 150 人是一个坎。我们不得不采用正式而直截了当的沟通方式,尽管这种方式非常的不自然-比如我们开始说 “这是我们第四季度的三个重点”。不过你换一个角度想,创业公司的环境本身就不自然-每过一年你的社交圈就要增加 50%到 100%,当我们坐在一起讨论的时候,一半的人去年都还没有加入 Stripe。这样的好处是,新加入的人会带来新的想法,引发之前已经结束的讨论,坏处是,我们需要花很多时间给新人解释之前的讨论。   John Lilly: 我意识到 CEO 需要很快学习,但公司各个层次不能吸收这些变化-所以我需要不断的交流让大家都能保持一致。   CEO 说这些话(保持一致和交流)是他们想去让组织去做同样的决定,不管他们是不是在一个屋子里。这很难,特别是公司快速成长,每个新员工都没有足够时间和你一起工作。当组织带来越来越多人,CEO 说的话在有些人听起来很棒,但有些人认为完全是说外语。CEO 每天都要学新东西会稍微改变老的。当组织变的越来越大,你没有足够时间来通知每个人。   我给 Mozilla 的规矩是:   只有简单的一些语句   重复这些语句   如果我需要改变它-确认这是大的改变-让大家知道这个改变   不断重复   Diane Greene: 当我们变大后就给大家发 Email。我们周一高管会议-把组里面事情写下来,特别是其他组应该知道的。我让每一个高管在周日9 点前写好,我把这些放一起,写上我的批注,强调重点,然后再把它给其他组发。这个报告可以给其他人分享,最后每个组都有类似的周报。这让大家知道其他组的情况。   Marissa Mayer: 喜欢 Eric 在 google 的操作方式:   周一是高层会议-上周工作,这周要做什么,跨部门团队如何工作   周二周三-深入具体产品发布和运营   周四 One-on-ones   周五全体大会-让公司每个人可以发问,理解我们思考过程。   Jeff Weiner: 当你公司只有 15 人,如果你想开全体会议,就直接说 “让我们在这谈吧。” 当你的公司有 150 人,你得叫大家到食堂留点时间去开。如果是 1500 人,分布在多个地点,你就不能去食堂了。   沟通是必不可少的。我们的一个工具,是每隔一周的召开全体员工大会。   我开始的时候就挤在食堂。现在,我们在世界各地的 30 个城市在不同的时区广播我们全体大会(部分用录制观看)。   在全体大会中,我们通过在公司发生什么 – 包括好的和坏的东西。这些会议是无价的,因为我们可以:   每隔一个星期都是重复我们首要任务。   我们做的闪光点,突出我们要加强的工作和行为。   我们发现哪些环节是不行的 – 对这些领域诚实的讨论。   15. 从解决问题到教练   Jeff Weiner: 问题解决<=>教练   战术执行<=>前瞻性的战略思考   教练 – 创始人往往是善于做事的人,所以他们希望解决问题,而不是指导人们解决这些问题。但问题是当你组织里新人,而创始人替他们解决了,他们会继续回来找创始人来解决问题。这不会规模化,你需要教他们去解决他们自己问题,接着你去教更多教练去解决问题,这是真正的规模化。   16. CEO 在闪电式扩张的角色   Eric Schmidt: 我的职责是在混乱中管理。有很多种不同的 CEO。在任何成功公司,你可以让人跑的很快,有很好产品感觉,有魅力和领导力。这像老师一样-让核心工程师放下管理。我的任务就是把环境围绕着他们组织好。   Patrick Collison: CEO 的工作有三块   战略   文化(除了 CEO/创始人没有谁能影响到这种高度)   选择高级管理角色-这些人是领域里面比你更好的专家   产品是可以选的-CEO 可以成为产品的头,或者领导产品的某个方面。   Mariam Naficy: 开始的时候事无巨细我都要了解。现在我不需要知道每件事的来龙去脉了,对我一个细节狂来说这样做很难。   说到判定优先级的办法,就是增值,增值,还是增值,因为没有现金储备,所以盈利增值是我们的首要任务,每件事的重要性都以是否可以推动盈利为准绳,我们会挑最有可能盈利的事情来做,当然是在不损伤这个品牌的前提下。   刚开始的时候我很注重营销,两三年以后就管得少了,现在更是根本不管这一块,而更多的放在产品跟战略这些上面。成长型公司总是渴望寻找下一个产值增长点以及下一个新产品。当你找准了产品市场以后,下一个难关就是产值的增长跟寻找新的利益增长点,可能是开发不同的垂直市场或者是不同的地理位置。   虽然我不需要事无巨细地了解公司情况,但是扩张企业还是非常消耗我的精力的。对于无须管理的地方我依然要给他们制定目标,同时需要跟踪他们完成的情况。如果事情进展的顺利我就无需担心了,不过我可以一眼看出哪里出问题了。   Brian Chesky: 在找到产品市场合适点后,我集中在招聘,战略和文化   Marissa Mayer: 从 Eric 学到的是高管先要冷静思考不要盲目去做细节事情而纠缠。CEO 不去编程,不做产品也不设计。CEO 职能不是说去设置方向,而去保障公司团队运行,为他们扫除障碍。应该听取大家意见并帮助清扫路径让团队更高效。   Reed Hastings: 公司不同阶段也不同职责,在开始几年,你要做所有事,客户,投资人等,你需要用人才和勤奋来弥补。当你有 50-100 人,你可以把管理风格做的战略化。Netflix 花 10%收入到市场上,做到更大时候放在愿景,集中精神,鼓励和文化。但你不能做太过分,否则你自己累垮还让大家都很累。   第一个公司当时 33 岁,有 50 人,白天做 CEO,晚上做程序员,忙得澡都不洗,最后有人说你还是去洗澡吧,当你代码有 bug,需要花无穷时间去修。他觉得自己是劳模,不能休假一天。其实应该花更多时间与其他企业家探讨和放下。但当时不能理解怎么把自己做好,甚至离开工作时候还想着公司的事。   Jeff Weiner: 里德给我分享硅谷最有价值的公司都是做产品的人当领导。你可以是一个产品经理,工程师,产品设计师,或有一个很好的产品感觉。   硅谷公司通过自己的产品创造价值。从 CEO 看产品 – 更多的挑战也是该公司随着时间推移创造价值。史蒂夫・乔布斯,扎克伯格,杰夫・贝索斯,伊隆・马斯克,大家都知道的这些人都是把产品放在第一位的。   杰夫・贝索斯把亚马逊成为了今天花了很久,我喜欢他说的名言:“亚马逊不是一家书店 – 这是所有客户的存储”。   参考资料   16 lessons on scaling from Eric Schmidt, Reid Hoffman, Marissa Mayer, Brian Chesky, Diane Greene…相关的主题文章:

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